Закрыть

Добро пожаловать!

Введите, пожалуйста, Ваши логин и пароль

Авторизация
Скачать .xls
Откуда Вы узнали про нашу компанию?
 
Печать

Єжи і лисиці, або як стати великою компанією

  1. Керівник 5 рівня
  2. Хто важливіше, ніж що
  3. без самодурства
  4. Про їжаках і лисиць
  5. без тиранії
  6. Досить бути хорошим!
  7. І ще цікаві думки

Ви коли-небудь замислювалися, чому одним компаніям вдається стрибнути вище голови і стабільно тримати планку, а інші, як би вони не старалися, так і приречені триматися десь в хвості? Ось і Джим Коллінз задумався. В результаті чого вирішив написати приголомшливу книгу - «Від хорошого до великого».

Ідея твору така - автором була зібрана дослідницька група, метою якої було зрозуміти, чому одні компанії здійснюють прорив і стають видатними представниками бізнесу, а інші, навпаки, так і залишаються аутсайдерами. Для цього було відібрано ряд великих компаній, які показували приголомшливі результати протягом 15 років. Чому саме 15? Апріорі, компанія, яка 15 років поспіль тримає найвищу планку, має в своєму запасі крім везіння щось ще, більш значуще. Також, дослідники вибрали компанії для порівняння - ті, які деякий проміжок часу мали успіх, а потім, з якихось причин, терпіли фіаско. Далі, дослідники почали докладне вивчення всіх компаній, що потрапили у вибірку.

Зізнаюся - книга прямо-таки переслідувала мене протягом року, поки я, нарешті, не знайшла вільний час, щоб її прочитати. Спочатку я про неї просто десь почула. Потім помітила, що круті автори настійно рекомендують її до прочитання. Наприклад, Сет Годін у своїй «Фіолетової корові» і міркуваннях про видатних компаніях, багато в чому посилався саме на «Від хорошого до великого». Тоні Шей у своїй книзі «Доставляючи щастя» написав, що вона багато в чому його надихнула. І геніальний Річард Бренсон дуже схвально відгукувався про цей твір. Загалом, я вирішила - ніч не посплю, але книгу прочитаю! Що, власне, і зробила.

А тепер хочу поділитися з вами найбільше запам'ятовуються моментами.

Керівник 5 рівня

Перше, на що звернули увагу дослідники - це керівники видатних компаній. Всі вони, як на підбір, відповідали поняттю «керівник 5 рівня» - сильні, вольові, суворі і одночасно скромні особистості, які ставлять інтереси компанії понад свого марнославства і вигод. А ось в порівняльній вибірці таких персон помічено не було.

«Керівники 5 рівня - це не те ж саме, що« лідери-слуги ». Керівники 5 рівня фанатично віддані своїй справі, невиліковно «хворі» прагненням домагатися видатних результатів протягом тривалого часу. Їх відрізняє виняткова цілеспрямованість і готовність зробити все необхідне для успіху своїх компаній, незважаючи ні на масштаб прийнятих рішень, ні на те, з якими труднощами ці рішення даються. »

До речі, знаменитого Лі Яккоку, який написав 100500 книг з ефективного менеджменту, Коллінз не віднесено до 5 рівня. Чому? Та тому, що ледь Якокка покинув Сhrysler, компанія відразу стала зазнавати збитків, і в підсумку була продана німецькому автоконцерну Daimler-Benz. Звичайно, сперечатися з тим, що Якокка талановитий і грамотний менеджер все ж не станемо - в кінці кінців, час його керівництва Сhrysler був яскравим і успішним для компанії. Але хорошого керівника від видатного відрізняє те, що останній, перш ніж покинути місце, готує собі такого ж видатного переемніка. І великий менеджер ніколи не стане Атланті, на чиїх плечах тримається всю земну кулю, і, варто йому відлучитися, як тут же запанував хаос. Керівник п'ятого рівня знає толк в тому, як підібрати собі відмінну команду, і завжди вважає за краще залишатися в стороні від прожекторів і променів слави.

Керівник п'ятого рівня знає толк в тому, як підібрати собі відмінну команду, і завжди вважає за краще залишатися в стороні від прожекторів і променів слави

«Лише в одній з 11 компаній, які домоглися видатних результатів, глава компанії був обраний не з середовища власних менеджерів, в той час як в компаніях прямого порівняння керівників з боку запрошували в шість разів частіше.»

Хто важливіше, ніж що

Перш, ніж стати видатними, компанії проводили ретельний відбір тих, кого, так би мовити, їм варто взяти на борт, а кого залишити у причалу. Перш, ніж виробляти бачення, стратегію і місію, потрібно розуміти, що оточують вас люди, яким цікаво не доплисти до іншого берега, а безпосередньо сам процес подорожі.

«Ті, хто створив великих компаній розуміють, що основний прискорювач зростання - це не ринок, не технології, не конкуренція, що не продукти. Фактор, який важливіша за всі інші - це здатність знайти і втримати потрібних компанії людей. »

Простіше кажучи, вам потрібно чітко зрозуміти, ХТО буде робити, і тільки потім - ЩО. І при підборі кадрів давати слабину ні в якому разі не можна - краще витратити довгий час на пошуки потрібної людини, ніж по-швидкому взяти того, хтось вам не підходить. Тут Коллінз посилається на закон Паккарда (со-засновника Hewlett-Packard): жодна компанія не може нарощувати свої продажі швидше, ніж зростає її здатність наймати потрібних їй людей.

«Намагатися створити стимулів для кращої роботи людей - марна трата часу. Питання полягає не в тому, як мотивувати людей. Якщо люди підібрані правильно, вони не потребують мотивації. Все, що потрібно - це забезпечити відсутність де-мотивуючих факторів. »

Керівники 5 рівня робили все зусилля, щоб в їх команді були лише правильні люди. І, впевнена, що саме тому, політика скорочень і реструктуризації в їхніх компаніях практично не застосовувалася. Тільки в тих випадках, коли приходило розуміння, що була допущена помилка при підборі працівника, з людиною негайно розлучалися.

«Щоб дізнатися напевно, що хтось не на місці, або його треба звільняти, потрібен час. Проте, коли керівники великих компаній знали, що їм треба міняти людей, вони діяли. Але як ви можете бути впевнені в тому, що знаєте? Допомогти можуть два питання. Перший, якби вам знову потрібно було розв'язати, чи наймати цього співробітника (а не вирішити, «чи повинен цей співробітник піти»), найняли б ви його знову? Другий, якби цей працівник прийшов до вас і сказав, що іде, стали б ви його утримувати або потай відчули полегшення? »

без самодурства

Всі видатні компанії стикалися з неймовірно важкими часами. Не варто думати, що на їхньому шляху ніколи не виникало перешкод, і їм не доводилося боротися з кризою. Ось тільки великі компанії робили це по-своєму. Вони не впиралися рогом у землю. Вони не закривали очі на невтішні факти. Навпаки, вони без тіні страху дивилися фактами в очі. Вони не пересиджували проблемні часи - вони робили все, щоб впоратися з них. Вони боролися!

«Психологія лідерів компаній, що досягли виняткових результатів, описується« парадоксом Стокдейл »: не втрачати віру в те, що ви можете перемогти, і перемогти, незважаючи ні на які труднощі, АЛЕ В ТОЙ ЖЕ САМИЙ ЧАС відкрито і тверезо дивитися сувору правду в обличчя, якою б жорстокою вона не була. »

Про їжаках і лисиць

Коли справа дійшла до дослідження стратегій компаній, з'ясувалося, що великі компанії нагадали авторам їжака, а компанії, що потрапили в порівняльну вибірку - лисицю. Лиса кожен день придумує хитрощі, як би їй здолати їжака, і весь час програє - адже їжаку досить згорнутися в клубок, щоб змусити лисицю відступити. Вивчивши стратегії компаній докладніше, автори вивели таке поняття, як «концепція їжака». Видатні компанії в своїх стратегіях керувалися саме нею.

Суть «концепції їжака» проста і геніальна одночасно: зрозуміти, що ви можете робити краще за інших, визначитися з економічною моделлю, та визнати, що ви особливо любите робити, до чого відчуваєте справжню пристрасть.

Суть «концепції їжака» проста і геніальна одночасно: зрозуміти, що ви можете робити краще за інших, визначитися з економічною моделлю, та визнати, що ви особливо любите робити, до чого відчуваєте справжню пристрасть

«Концепції їжака» не можна виробити за місяць. Це серйозний, багатоетапний процес. Як показали дослідження, в середньому на це йде близько 4 років.

«Щоб виробити« концепцію їжака », необхідні всі три кола. Якщо ви робите величезні гроші на чомусь, у чому ніколи не станете краще за всіх, ви створите успішну компанію, але з велику. Якщо в чомусь ви краще за всіх, вам ніколи не втриматися нагорі, якщо ви не відчуваєте глибоку пристрасть до того, що ви робите. І, нарешті, ви можете бути одержимі тим, що робите, але якщо ви не є кращим в світі, або в тому, чим ви займаєтеся, немає економічного сенсу, ви, можливо, й отримаєте купу задоволення від своєї діяльності, але не досягнете видатних результатов. »

без тиранії

На перший погляд, з дисципліною було все в порядку як у компаній видатних, так і у компаній прямого порівняння. Але автори вирішили подивитися глибше, і помітили одну цікаву річ - дисципліна видатних компаній оберталася навколо трьох кіл їх «концепції їжака». Тобто, вони строго її дотримувалися, і не дозволяли собі виходити за рамки. Простіше кажучи, співробітники розуміли те, чого їм НЕ РОБИТИ. А це набагато важливіше списку того, що робити потрібно.

«Якщо щось є« унікальним шансом, який випадає раз в житті », то з цього не випливає, що за це варто хапатися, за винятком випадків, коли це вписується в простір трьох кіл. У великих компаній буває багато унікальних шансів. »

При цьому, тиранії з боку керівництва не допускається - залякані співробітники ніколи не будуть приносити довгострокових результатів. Важливо створити культуру самодисципліни - розвивати в співробітниках відповідальність за вчинки, і при цьому заохочувати їх ініціативність і свободу дій.

Досить бути хорошим!

Знаєте, чому в світі так мало видатних людей, товарів, послуг, компаній? Тому що все зупиняються на тому, щоб бути просто хорошими. Більшість вважає, що створювати щось визначне занадто складно. На ділі ж виявляється, що бути великим нітрохи не складніше - потрібно просто вміти не відволікатися на дрібниці, оточити себе потрібними людьми і дотримуватися власної «концепції їжака».

І ще цікаві думки

«Великі компанії використовують технології як акселератор зростання, а не його причину. Жодна з цих компаній не почала перетворення з впровадження нової технології, хоча всі вони стали піонерами у впровадженні якоїсь технології, якщо вона узгоджувалася з їх концепцією ведення бізнесу. »

«Довгострокові перетворення здійснюються за передбачуваною схемою: спочатку нарощування потенціалу, потім стрімке зростання. Коли штовхаєш гігантський маховик, потрібно величезна витрата сил, щоб зрушити його з місця. Потім довго і наполегливо штовхаючи в одному напрямку, ви розганяєте маховик. Потім настає момент, коли накопичена енергія починає працювати на вас. »

«Керівники компаній, які домоглися видатних результатів, практично не витрачали сил на« забезпечення підтримки »,« підтримка бойового духу »,« управління процесом змін ». При сприятливих умовах проблеми ентузіазму, підтримки, цілеспрямованості і роботи в нових умовах вирішуються самі собою. Підтримка з'являється завдяки досягнутим результатам і прогресу, а не навпаки. »

Чому саме 15?
Чому?
Але як ви можете бути впевнені в тому, що знаєте?
Перший, якби вам знову потрібно було розв'язати, чи наймати цього співробітника (а не вирішити, «чи повинен цей співробітник піти»), найняли б ви його знову?
Другий, якби цей працівник прийшов до вас і сказав, що іде, стали б ви його утримувати або потай відчули полегшення?
Знаєте, чому в світі так мало видатних людей, товарів, послуг, компаній?